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风清扬的博客

-H&D 首席质量顾问,从产品质量到经营质量

 
 
 
 

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知识在于传播,分享更有价值

作为职业经理人,你几年,几十年如一日的工作,势必有这样那样的管理心得与经验教训,尤其是不断追求提升的职业经理人,你的经历,你的经验,你的管理心得,甚至你走过的弯路与教训,对于职场中人都是一笔宝贵的财富。

合作对象:各行业职业经理人以及企业主,企业家

合作方式:

1. 管理文章类

可以通过公司微信公众号,博客等方式发表,署名根据作者需要,可以真名,也可以网名,稿件经筛选录用后,公司以公众号点击量计酬,通常季度,年度结算;

2. 管理课程类

经公司内部评价后,进入候选管理课程名单;计酬方式以实际贡献来算,基本上客户亲自交付+课程交付收益提成来算;

几点原则:

1. 文章属于原创,版权归于作者;

2. 发表公司具有使用权

薪酬不在多少,在于对您专业价值的认可,在与你行业的地位,口碑与影响力。

作者  | 2017-12-11 9:16:14 | 阅读(24) |评论(0) | 阅读全文>>

[置顶] 企业老板们,质量到底对你意味着什么?

2017-6-1 15:04:33 阅读31 评论0 12017/06 June1

文:白华永 H&D 首席质量顾问

一谈到质量,大家容易把质量,成本,交期并列,更容易在交期迫切的情况下,以牺牲质量为代价赶货期,或者在质量不达标的情况下频繁的走”No 后放行“的通道……

以上情形,在很多制造业里面司空见惯,习以为常,在很多企业老板潜意识里面,也是做生意的商业逻辑,嘴上将质量第一,会上将质量是“生命”,产量是“金钱”,在涉及到出不出货,往往毫不犹豫选择“要钱不要命”。

凡事要“正本清源”,所谓质量就是满足要求,从广义的方面讲,每个人的工作无非就是“质”与“量”的平衡,你的工作量,产出多少是“量”概念,你做的事符合要求与否是“质”的概念,关注的是客户的需求,作业的有效性与效率,强调的是“一次做对”的能力

从层次来看,质量有三层,要素质量(所谓人机料法环测,5M1E) 决定产品质量(物品),而要素质量取决于人的工作质量(人品),你对设备维保状态的要求是什么,你对工艺标准的准确度是什么,你的员工技能的标准是什么,管理颗粒度多大,取决于背后的工作质量。

这是为什么质量是道德良知,质量是组织耻辱心,人品决定物品的逻辑。

真正的质量管理,一定是大质量的概念,一定是全面质量的概念

何为“大质量”,是从产品质量管理到运营质量管理,最终提升到经营质量,发展质量的路径。

何为“全面”,是全过程,全要素,全员的质量,再不要让一个所谓的“质量管理部”去背质量的“黑锅”,客户投诉了,老板黑着脸问,“你们质量部门怎么管的”

或者自从有了“

作者  | 2017-6-1 15:04:33 | 阅读(31) |评论(0) | 阅读全文>>

[置顶] 论培训老师的价值

2017-4-18 11:25:13 阅读42 评论0 182017/04 Apr18

论培训老师的价值

一句话,老师的价值在于学员学习后与工作是否能发生“化学反应”,把心智模式打开,把系统化,结构化的思维模式充分应用到问题解决力与问题预防能力上去,

而不是一边是问题的解决者,同时也是问题的一部分,是问题的制造者

学员的成果转化的价值,就是老师的身价

作者  | 2017-4-18 11:25:13 | 阅读(42) |评论(0) | 阅读全文>>

核心变化:

1.对质量的认知从“产品”层面上升到“经营”层面,将质量管理上升到组织战略层面,要求质量方针与组织整体战略保持一致,强调组织最高管理者在体系建设的核心地位                                                      

2.更加强调组织经营环境的变化以及应对风险的能力

3.标准结构采用HLS(High Level structure),强调与其他体系的整合。

4. 更加强调组织“自定义”的弹性管理体系,少了强制性的文件约束,更加强调体系要满足“组织预期要求 intended results”的能力 以及组织运营敏捷力。

整体上讲,2015年9月23日,ISO9001 标准因势而变,自我颠覆式的推出“ISO9001+", 即:实现标准预期结果而不仅仅满足标准要求”的核心价值主张。

从这个角度来看,新版的ISO9001:2015 质量管理体系,与其称作“质量管理体系”,不如称作“经营管理体系”更为恰当,更为切合升版意图。

最大的悲哀是,你的体系认证通过升级了;而你的管理水平还停留在原地,错失改善的良机,不进则退。

作者  | 2017-3-9 17:26:18 | 阅读(403) |评论(9) | 阅读全文>>

[置顶] 组织的三张图:战略,流程与组织架构

2010-3-1 16:28:21 阅读1542 评论10 12010/03 Mar1

组织的三张图:战略,流程与组织架构                                                                                文:白华永

在一个日趋成熟的组织里面,会面临着战略思考与抉择,业务流程组合与优化,组织架构搭建与调整等诸多方面的思考与实践。

如何将上述无形的思考与运作转化为有形,组织的战略地图(Strategic Map),业务流程图(Business Processes Flow Chart)与组织架构图(Organization Chart)将会给我们一个清晰的界面,我们称之为”组织的可视化“(Visualizing)。

很明显,这三者或强或弱得共存于组织机体内,其内在什么关联呢?比如:业务流程应如何组合,组织架构该如何搭建,二者的关系是“鸡”与“蛋”的关系,还是其它呢?

要阐述其内在关联,我们需要思考一下:组织的业务流程来哪里来呢?

我们在讲,一家组织服务于客户,通常通过一系列的业务流程组合来交付其产品,比如: 市场与研发,报价与销售,计划与生产, 品质与检验,物流与配送等流程,来实现组织的价值取向。

而不同的组织其商业模式也将有别,特别是其盈利模式,其利润池决定了业务流程导向,如:以品牌为核心的组织,通常将市场,研发作为其核心流程来展开;以代工为主的组织,通常将制造工程为其核心流程来展开

其组合的目的在于以目标客户的真实需求为导向,能快速的响应市场与客户,并期望效率最高;从这个层面讲组织的流程设计应紧紧围绕价值客户的诉求来展开,通过协助客户成功来实现盈利,也就是说组织战略层面的决策决定了组织的业务流程的顺序。

把整体业务流程进行切割,将是组织架构图的雏形;而业务流程的本质决定了人员的能力架构与特质,同时也界定了在流程中扮演的角色,如:职责

作者  | 2010-3-1 16:28:21 | 阅读(1542) |评论(10) | 阅读全文>>

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