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风清扬的博客

-H&D 首席质量顾问,从产品质量到经营质量

 
 
 
 

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[置顶] 论培训老师的价值

2017-4-18 11:25:13 阅读15 评论0 182017/04 Apr18

论培训老师的价值

一句话,老师的价值在于学员学习后与工作是否能发生“化学反应”,把心智模式打开,把系统化,结构化的思维模式充分应用到问题解决力与问题预防能力上去,

而不是一边是问题的解决者,同时也是问题的一部分,是问题的制造者

学员的成果转化的价值,就是老师的身价

作者  | 2017-4-18 11:25:13 | 阅读(15) |评论(0) | 阅读全文>>

核心变化:

1.对质量的认知从“产品”层面上升到“经营”层面,将质量管理上升到组织战略层面,要求质量方针与组织整体战略保持一致,强调组织最高管理者在体系建设的核心地位                                                      

2.更加强调组织经营环境的变化以及应对风险的能力

3.标准结构采用HLS(High Level structure),强调与其他体系的整合。

4. 更加强调组织“自定义”的弹性管理体系,少了强制性的文件约束,更加强调体系要满足“组织预期要求 intended results”的能力 以及组织运营敏捷力。

整体上讲,2015年9月23日,ISO9001 标准因势而变,自我颠覆式的推出“ISO9001+", 即:实现标准预期结果而不仅仅满足标准要求”的核心价值主张。

从这个角度来看,新版的ISO9001:2015 质量管理体系,与其称作“质量管理体系”,不如称作“经营管理体系”更为恰当,更为切合升版意图。

最大的悲哀是,你的体系认证通过升级了;而你的管理水平还停留在原地,错失改善的良机,不进则退。

作者  | 2017-3-9 17:26:18 | 阅读(350) |评论(9) | 阅读全文>>

[置顶] 组织的三张图:战略,流程与组织架构

2010-3-1 16:28:21 阅读1496 评论10 12010/03 Mar1

组织的三张图:战略,流程与组织架构                                                                                文:白华永

在一个日趋成熟的组织里面,会面临着战略思考与抉择,业务流程组合与优化,组织架构搭建与调整等诸多方面的思考与实践。

如何将上述无形的思考与运作转化为有形,组织的战略地图(Strategic Map),业务流程图(Business Processes Flow Chart)与组织架构图(Organization Chart)将会给我们一个清晰的界面,我们称之为”组织的可视化“(Visualizing)。

很明显,这三者或强或弱得共存于组织机体内,其内在什么关联呢?比如:业务流程应如何组合,组织架构该如何搭建,二者的关系是“鸡”与“蛋”的关系,还是其它呢?

要阐述其内在关联,我们需要思考一下:组织的业务流程来哪里来呢?

我们在讲,一家组织服务于客户,通常通过一系列的业务流程组合来交付其产品,比如: 市场与研发,报价与销售,计划与生产, 品质与检验,物流与配送等流程,来实现组织的价值取向。

而不同的组织其商业模式也将有别,特别是其盈利模式,其利润池决定了业务流程导向,如:以品牌为核心的组织,通常将市场,研发作为其核心流程来展开;以代工为主的组织,通常将制造工程为其核心流程来展开

其组合的目的在于以目标客户的真实需求为导向,能快速的响应市场与客户,并期望效率最高;从这个层面讲组织的流程设计应紧紧围绕价值客户的诉求来展开,通过协助客户成功来实现盈利,也就是说组织战略层面的决策决定了组织的业务流程的顺序。

把整体业务流程进行切割,将是组织架构图的雏形;而业务流程的本质决定了人员的能力架构与特质,同时也界定了在流程中扮演的角色,如:职责

作者  | 2010-3-1 16:28:21 | 阅读(1496) |评论(10) | 阅读全文>>

[置顶] 拙作<突破ISO9000-新质量管理高财务收益>09年11月上市

2009-11-25 21:48:44 阅读1183 评论57 252009/11 Nov25

图书资料:定价:38.00  书号:978-7-80747-708-2  开本:小16   页数:230P

内容精华:

●质量管理是组织用以获取高财务收益和降低经营风险的强有力工具,应贯穿于公司战略、公司治理、公司运营和执行的所有活动中,并输出高质量的产品和服务。如果提到质量,只想到产品和服务,则组织无法正确地实施质量管理。

●组织中任何活动存在的理由只有两个:增值或者降低风险。不具备其中一项功能的活动便不应该存在于组织中,应坚决予以清除。

●员工光有满意度还不行,需要有方法能将员工的满意度转化为责任心。

●执行力强化应有两个前提:一是执行的系统应是正确的,否则执行力越强则破坏力越大;二是系统必须易于执行,否则强化执行力无从谈起。

●忘记部门的概念,强调过程导向,才能打破部门墙,确保信息流的畅通,实现无障碍沟通,确保以最高的效率实现过程的增值。

●为什么总是要强调售后服务的优秀?难道不能让客户相信你的产品在生命周期内不需要售后服务?因为客户其实并不想享受你的售后服务,产品永远使用正常,自然是不需要售后服务的。

作者  | 2009-11-25 21:48:44 | 阅读(1183) |评论(57) | 阅读全文>>

H&D 管理者的使命

2017-4-18 11:27:43 阅读23 评论0 182017/04 Apr18

H&D 管理者的使命

传统架构下,总经理,副总,总监,经理,科长(课长)等是不同级别的管理者(manager)

你的主要时间与精力花在哪儿,决定了你是哪个层级的管理者…

你帮下属解决了一个单一的“点状”问题,那你应该还是个“科级干部”

还是你通过问题归纳总结,把自己这块的“人或一批人”带起来,用制度流程机制支撑下来,解决了“线状问题”,那你应该是“经理级”

如果你能跳出自己的“一亩三分地”看问题,解决问题,考虑到了“上下游的横向问题”与“自上而下的直线问题”,能把多条复杂的“线条”理顺或者“齿轮”啮合好,能从预防的角度去思考“面的问题”,毫无疑问,这是“总字级别”了

职务为使命感,责任感与紧迫感而设,但切记“学而优则仕”,把技术型人才错配在管理岗位上

作者  | 2017-4-18 11:27:43 | 阅读(23) |评论(0) | 阅读全文>>

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