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风清扬的博客

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运用"过程方法"看部门的变迁  

2008-10-28 11:59:56|  分类: 白说:经营管理那 |  标签: |举报 |字号 订阅

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"Process approach 过程方法",在ISO9001:2008 里面是一个好的思维工具,凡事有因必有过,有输入必有输出,在94版之前,标准没有对“过程方法”没有引起不够的重视,这也与当时全球企业的话语权在美国企业为代表的有关,在后来的日系企业,如:Toyota, Sony 等,成长起来后才得以足够的重视,有94版的部门孤立到2000版的按照流程去策划的整体思考。

所谓过程,在一个企业里面也就是信息流,物流,现金流的渠道;而环环相扣的闭环过程,就构成系统,就构成组织的完整性。职能部门(functional dept.)之所以切割出来,本人以为,不外乎两个考量,一是为了效率更高(efficiency concern),要让专业的人做专业的事;另一方面,是制衡的考虑,要彼此约束,控制风险的考虑(risk concern),这在一些IPO(Internation procurement Organziation)体现的尤其明显。

而环环相扣的过程,需要人彼此无间(seamless)的协作,这也就是问什么越到大型的组织越提倡Teamwork的原因。

而理解了上述的逻辑,我们也就可以用“过程方法”的思维工具,来识别职能部门之所以存在的本质(business nature),也可以用来作为部门精简,瘦身的理论依据;

凡事与流程本质关联度不高的人员,事务,都存在“避免,削减,整合,自动化”的空间,从而最大限度的消除非价值流(non-value processes),这就是我们通常讲的“流程改善与管理”Business Processess Management.

基于此,今后的企业质量部门的职能看来也要经历有Insepction-quality control-quality assurance-quality management even process management, 在座各位很多人的职位title,也将有检验部经理,品质控制部经理,品保部经理,品管部经理到流程管理部经理(Process manager),如此的真实变迁,将是一个组织从粗放,到规范(Standardization),到追求卓越(business for excellence)的必经之路。

 

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