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风清扬的博客

-H&D 首席质量顾问,从产品质量到经营质量

 
 
 

日志

 
 

从全业务过程到组织完整性  

2009-11-12 01:47:37|  分类: 白说:经营管理那 |  标签: |举报 |字号 订阅

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过去的5年中,前前后后拜访过不下500家客户,在评价组织的质量管理体系方面发现很多企业的“质量观”还停留在自身产品的范畴,面对快速变化的商业环境中显现出种种不适。

质量管理体系也建立了,并且也选择全球权威机构的认证,审核也没有什么大问题,甚至几年下来也没有提出问题来;但却感觉企业赚钱越来越难,利润也越来越薄,感觉企业的管理到了一定的瓶颈,想要突破很难。

如果您面临这种困扰,不妨考虑梳理一下组织的业务流程,不是孤立的几个业务流程,而是业务流程(Total Business Processes),从市场到研发,从接单到转化为采购需求,到安排生产,再到后续的物流环节,包含报关,仓储,运输,单证,最后别忘了货款的跟催。这构成了一个组织业务流程的闭环管理。

当前的商业竞争,本质上变成了全业务过程的比拼。因此有必要关心一下全业务过程中信息流,物流,现金流传递的有效性,效率以及周期或者我们称之为“快速响应能力”

在这里我们的管理思维要发生转变,完成部门管理到流程管理的转移,借用海尔张瑞敏先生的话讲“管理的流水线”作业,关注以下几个细节:

-你的流程从哪里来?

-是否有明确的资源(人/系统等)对流程负责(Process owner)?

-跨业务流程的衔接是否有盲区或者扯皮的事?

-全业务流程“三流”传递是否有风险,是否有短板?

-如何应用有效的目标管理给全业务流程“加速”,让流程具有自我驱动的技能

思考一下优秀的接力比赛可能会得到更多的启示。

要知道,全业务流程来源与你的盈利模式,是组织经营活动的载体;流程管理不是僵化的,是一个动态的改善过程,是否存在再造或者持续优化的空间与机会,从这个层面上讲,流程管理是组织资源重新配置的过程

同时,流程管理不是万能的,它不能解决一个企业所有的问题,而其价值在于我们创新的解决新的问题,我们称为“例外管理”,可否适时的转化,通过标准化来“僵化,固化与优化”,把处理问题的成本最小化,进行“例行”管理。因此“标准,创新,成长”并不矛盾,而是相辅相成。

如同一个健康的人体一样,全过程业务流程表现的绩效最终要反馈组织的整个机体,是否经营稳健,风险是否受控,不要“只顾加速而忘了油箱没油“,运营成本是否有竞争力,这毕竟要自己更自己比(PDCA), 更要自己跟同行比(Benchmark)。

借用前辈的克劳士比的话“财务是组织的血液,质量是组织的骨骼,而关系是一个组织的灵魂,它们是一个整体,不可分割。

才能协助您突破这个管理的“天花板”,而突破的基石在于,对于质量而言,不仅仅意味着产品(小Q)与服务的品质(大Q),也同时包含了大家工作的品质我们称之为新质量观-New Q),也将会逐步从把质量从技术层面,过渡到经营层面,而最终到组织的管理根本-战略层面,而最终受益。

 

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