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风清扬的博客

-H&D 首席质量顾问,从产品质量到经营质量

 
 
 

日志

 
 

《突破九千》案例情景之一  

2009-03-09 00:14:21|  分类: 新书出版 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 提示:此情景案例为今年即将出版的新书《突破九千》的一个片断,拿出来跟大家分享,也希望听听大家的意见,也希望大家喜欢这种交流的方式。

在A公司内进行巡视的时候,发现公司外墙、车间、办公室等各处都悬挂着有关质量的横幅和标语,甚至漫画,感觉到公司最高管理层对质量管理的重视程度,令人肃然起敬。可是除此之外,我还很想知道,最高管理层对质量的参与程度,于是在与最高管理层进行沟通的时候,找来了公司总裁和副总裁(包括分管营销、生产与质量、行政和财务、技术和研发、物流与供应链管理共五位副总裁),却发现一些令人沮丧的信息。以下是与公司最高层的主要沟通内容:

 

“各位老总,我想知道公司对质量管理的看法和认识,质量管理在公司的运营处于什么位置。”

 

总裁:“质量是命,产量是钱,一个企业的生存不能要钱不要命!”(我听了很感动)。

 

“可是质量、交期和成本都是相互影响的啊,公司如何整合它们之间的关系?”

 

停顿了半分钟后,生产与质量副总裁:“是的,我们也知道它们之间有着明显的关联,所以建立了质量管理体系来理顺这些流程。但是无论如何,交给顾客的产品,我们必须要保证都是合格品。”

 

“那么从顾客反馈来看,应该对公司的评价是很正面的啰!顾客投诉的主要原因存在于哪些方面?”

 

生产与质量副总裁:“具体情况我也不太清楚,不过我要求品管部经理每月召开质量会议,会对合格率、顾客投诉等情况进行分析,要求采取措施,这些报告都会递交给我。如果出了大的顾客投诉,我会亲自参与,比如出现上个月因为顾客索赔,我亲自到欧洲出差进行商谈。”并要求品管部经理提供了质量月会的记录给我看,发现性能与外观的质量缺陷各一半。

 

营销副总裁:“总体来看,顾客对我们是很满意的,不然也不会一直合作了十几年,并且我们还是经常被评为优秀供应商。我们每年也都会进行满意度调查的。”并出示了满意度调查报告,报告显示多数顾客都认为价格过高和交期太差,质量表现需要进行改进。于是我就此事向总裁询问,但营销副总裁回答:

 

“这些事情,还是我们比较清楚。顾客对于价格总是嫌太高的,我们永远也不可能让他们满意,至于交期方面,他们每次下单都要求我们一个星期交货,这是很难做到的,尽管对于常用产品,我们有备库存。”

 

生产与质量副总裁接着说:“你看,顾客对产品的要求越来越严格,外观不能有划伤,不然就有可能退货。而且经常是按照我们的标准是合格的,客户的IQC(进料检验员)检验也认为合格,他们的生产部门却认为不行,他们内部的管理有时候也挺乱的。”

 

“可是为什么不与顾客将所有的标准定义清楚呢?这样会不会少很多困扰?比如,在外观上,颜色色差到底容许偏差多少,贵公司所用的限度样板与顾客的IQC、生产人员是不是同样的?样板到期以后,我们是不是主动为顾客或提醒顾客样板更换呢。”

 

生产与质量副总裁:“这些具体的事情我也不太清楚,不过我可以要求品管部经理来确认一下。”于是品管部经理进来向我解释说,没有签限度样板,只有标准样板,样板定期会更换,不过没有通知顾客。

 

生产与质量副总裁接着说:“因为现在国家宏观政策的影响,员工也变得很难侍候了,流动很大,质量自然会下降”。行政与财务副总裁接着说:

 

“是啊,我们现在都不知道现在的年轻人要什么,来了不到一年,刚刚熟悉一点,就离开了,我们想尽了一切办法,包括工资和工作时间调整,也都没有明显的效果。”

 

“这种现象,我想其它企业也一样面临这些问题,那公司有分析过他们的离职原因吗?”行政与财务副总裁接着说:“离职报告都有离职原因的,我们也进行过分析,但好象都是表面的借口”。

 

“现场主管怎么看这件事情,他们去了解和关心过吗?了解的情况是不是已经告诉了行政人事部门?”

 

“没有,现场主管会认为这是行政人事部门的工作,按照我们的要求各司其职,责任不在他们”。我只能笑笑,耸耸肩,于是转回头看着营销副总裁说:

 

“你怎么看?交期是不是受到了影响?”

 

营销副总裁苦笑了一下:“当然,人员离职是很大一个原因,物料配送也影响很大。”物流与供应链副总裁终于说话了:

 

“是啊,有时候交期的要求太短,供应商经常不能交货,我们也与供应商签定了供货合同,要求交期在两周之内,他们不能交货,我们会进行扣货款处罚,但是现在价格压得很低,有些材料和零件采购量也很少,规格又多,供应商也很难配合。”

 

“供应商的交货期在合同中约定为两周?顾客有时要求交期是一周,当然很难满足。虽然我清楚你们会针对部分订单要求供应商特别处理,但是结果总是对顾客造成了影响。而且您亲自去过供应商那里吗,看过他们的生产工艺,评估过周期吗?哦,不过规格太多,当然会影响采购和供应商的配合难度。随便举个例子,你们有多少种规格的螺丝需要采购?”

 

“大概有四五百种规格。”我再转过头问技术和研发副总裁:“是吗?真的需要吗?”可怜的技术和研发副总裁现在才有时间开口:“我不太清楚,有时候为了突出产品的不同之处,需要使用不同规格的材料,也是为了顾客嘛,当然四五百种是有些多了,实际上我也一直要求研发人员尽可能地使用通用材料,我会继续要求的。”

 

我看着生产与质量副总裁,笑了笑说:“生产与研发部门的沟通怎么进行,研发过程中生产部门的负责人会参与吗?”“会的,从立项开始,生产工程会与研发人员一起进行,但是因为各自的专业程度不一样,总会有一些问题在生产过程中才会暴露出来,有时为了交货,只能移交量产了。”

 

我再笑了笑说“于是,生产过程中不良的出现会导致大量的产能被浪费了,而且品管部是用的AQL(允收质量水平)抽样方式进行判定的,不良品抽样不到,会流到顾客手上,导致顾客投诉。公司再进行处理,对吗?好象质量检验变成了挑先不良品,以防止不良品流到顾客手上。”我再对行政与财务副总裁说:“财务的数据可不可以显示到因为质量的问题,公司浪费了多少钱?”

 

行政与财务副总裁说:“品管部每月会统计质量成本报告,交到财务部,大概损失成本在2%左右,通过这次谈话,我想远不止这个数了。”我说,“我相信远不止这个数,品管部门只能关注到产品本身的,而其它部门的质量损失他是无法计算的。”

 

一直没有说话的总裁,突然站起来说:“谢谢!我想我们明白了利润损失到哪里去了,为什么顾客会对我们的价格不满意,为什么老是交不了货,为什么总是有不良品的产生?因为我们这些人高高在上,每天在看各个部门提交的报告和数据,没有去看发生了什么事情。我们讲到质量就只关联到产品,没想到因为现场主管人员不好的管理方式,会让员工流失,会损失人员招聘、培训等成本。我们用抽样的原则判定产品,任由产品不良的产生,我们只站在自己的角度去理解质量,而没有关注顾客需要什么,并与他们保持一致。我们没有关注到供应链的能力,只按我们的期望进行要求,没有帮助他们提升,等等这些问题,都是因为我们忘记了顾客存在于我们的内部和外部,质量同时存在于产品和工作中,虽然我们这样说,但却没有这样做,或者说,作为总裁,我没有真正地参与到质量管理中去,让员工对高层的意图、对质量的概念发生了误解。呵呵,不过这是过去了,从现在开始,所有的工作全部进行调整,质量全部以财务数据衡量。”

 

我很高兴,也很惊讶,陷入了沉思当中。是不是所有的企业都能意识到呢?我不知道,也没有人能知道。

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