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风清扬的博客

-H&D 首席质量顾问,从产品质量到经营质量

 
 
 

日志

 
 

新书提纲  

2009-05-01 22:04:34|  分类: 新书出版 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 提示:以下是即将出版的新书《突破9000-质量管理与财务收益》的目录,希望在这里听听朋友们的一些评价,也希望朋友们喜欢。

突破9000-质量管理与财务收益

 

第一章ISO9000的影响和现状

第一节 ISO9000在影响中国

 

一些较早采用ISO标准的市场正呈现出证书数量下降的趋势,对ISO组织和英国皇家认可机构(UKAS)是一个令人担忧的消息。这也许是一个信号说明ISO9000认证就象其它产品一样有一个有限的和可耗尽的生命周期。它也可能反映了目前有关认证‘商业化’的辩论及人们对于认证机构服务的贬值的担忧?

 

第二节 中国的ISO9000认证企业

 

质量管理体系的核心精神应该是:“只做该做的,做则有效果”!该做的即是顾客需要和期望的,效果即是使用最少的资源第一次就做对。

 

第二章   质量管理体系的增值与财务收益

第一节    增值的质量管理体系

 

组织应该可以透过质量管理体系的运行,强化核心竞争力、降低运营成本和运营风险、获得利润的最大化。这才是ISO9000质量管理体系的意义。

 

第二节    质量管理与财务收益

 

企业可以因为八项管理原则的策划、实施、检查和改进活动中所能利用的工具,并与企业内部活动相结合,以期获得更高的财务收益。

 

我们的企业主在咖啡厅或在高尔夫球场里进行经验交流时,发现大家都是这样做的,于是他们认为这些管理方法本应是这样。无论何种管理方法的兴起,好象均源于某一个国际化的顶级组织应用获得了成功,便认为是万能药。但是这些企业都忘了,如果每个公司都可以很好地做到6Sigma和丰田式生产,那么的今天的GE不再是GE、丰田也不再是丰田,因为每个企业都可以做到,他们的竞争力优势又在哪里?

 

第三章   质量管理体系策划

第一节    质量到底是什么

 

我们讲到质量就只关联到产品,没想到因为现场主管人员不好的管理方式,会让员工流失,会损失人员招聘、培训等成本。我们用抽样的原则判定产品,任由产品不良的产生,我们只站在自己的角度去理解质量,而没有关注顾客需要什么,并与他们保持一致。我们没有关注到供应链的能力,只按我们的期望进行要求,没有帮助他们提升,等等这些问题,都是因为我们忘记了顾客存在于我们的内部和外部,质量同时存在于产品和工作中,虽然我们这样说,但却没有这样做,或者说,作为总裁,我没有真正地参与到质量管理中去,让员工对高层的意图、对质量的概念发生了误解。

 

第二节    业务过程分析

 

基于组织业务本质和定位,确定核心竞争力,而核心竞争力的实现是由核心业务流程来确保的,持续强化核心业务流程可以确保远远领先于竞争对手,在目标市场和顾客心中永远占据着优先地位。核心竞争力应该集中在那些增值过程中,因为这些过程容易打动顾客,让顾客愿意掏钱享受组织提供的产品和服务,比如设计开发过程和采购过程可以开源也能节流,两部分结合可以在产品特性上确定产品的核心竞争力,采购与供应链管理可以为顾客提供适时适价的产品和服务。

 

第三节    质量管理体系文件化

 

重要的是,以前一直都认为“做我所说,记我所做”是质量管理体系的核心精神,不知道这句话从何而来,为谁所发明。可是我想,质量管理体系的精神并不在于此,应该改变成为:“只做该做的,第一次做对!”。我们深信运营成本和风险下降从现在开始。

 

第四章   突破9000

第一节    管理过程

 

Ø         误入目标考核的泥潭,过分关注表面数据;

Ø         KPI目标设置导致事实真相被掩盖;

Ø         过程方法与结果导向的矛盾与困扰;

Ø         材料准时到货率的数据总是很高很漂亮,却又总是没料生产!

Ø         合格率很高,利润却被消耗了!

Ø         目标是基于职责还是为了满足顾客要求?

 

第二节    职责、权限与沟通

 

Ø         官僚的组织文件,没有效率的概念;

Ø         部门墙到底有多坚固!

Ø         为何需要沟通?部门真的需要吗?

Ø         弱化部门,强调过程可以实现无障碍沟通。

 

第三节    人力资源

 

Ø         “人非圣贤,孰能无过”被广泛接受;

Ø         你能接受部下多少的犯错率?5%?还是2%?

Ø         培训需要投入成本,如何实现其增值?

Ø         培训是福利吗?

 

第四节    顾客过程

 

Ø         销售人员除了能忽悠客户,他知道产品是如何制造出来的吗?

Ø         销售人员知道客户为什么制定那样的要求吗?他销售的产品用途是什么?

Ø         95%的成本浪费来自于销售和研发环节,有控制过吗?

Ø         销售合同签订之前,你知道剩余产能吗?涉及到新材料,你知道供应链可以满足吗?

Ø         顾客真的对你的产品满意吗?你面对的是客户的采购还是产品使用人员?

Ø         为什么总是在抱怨竞争对手的报价,你连成本都不够。

 

第五节    设计开发过程

 

Ø         设计开发真的只是将产品开发出来吗?

Ø         DFM在你的设计流程和设计思维中吗?

Ø         设计开发成本真的是在预算中吗?可以保证批量生产的利润也在预算当中吗?

Ø         设计开发过程中,有考虑你的供应链吗?

Ø         有多少的浪费是因为设计开发导致的?

 

第六节    采购过程

 

Ø         采购成本的降低真的降低了整个企业的运营成本吗?

Ø         采购人员只知道要求供应商降价,永远不知道供应商该如何降价;

Ø         过分关注采购成本降低带来的隐患,无法计算和分析;

Ø         供应商总是不能按照订单要求交货,于是习惯于提前需求日期,结果是库存的压力;

Ø         没有人知道每份订单,供应商会如何完成。

Ø         供应链有参与到产品设计开发过程中吗?

 

第七节    生产过程

 

Ø         每次的生产会议总是在催料;

Ø         销售部门每天永远都在催货;

Ø         质量的麻烦永远不断;

Ø         设备总是不时地提醒你它的存在,经常不经意的浪费产能和材料;

Ø         人员总是在流动,公司和生产线变成了培训学校;

Ø         客户订单总是随时变化,小批量多品种的浪费似乎无可避免;

Ø         生产管理人员总是每天不停地在生产现场解决问题,全部人员围着订单忙得不亦乐乎,但又总是不能只在需要的时候交出合格的产品;

Ø         员工似乎总是没有质量意识。

 

第八节    检验过程

 

Ø         检验好象很重要,却没有人明白检验的作用是什么?

Ø         AQL的使用,给了所有人犯错的机会,这是一个允许犯错的标准;

Ø         零缺陷好象是天堂才有的事,永远不可能做到;

Ø         总是不明白为什么顾客要求总是这么严;

Ø         为什么客户的IQC认为产品合格,而到了生产线,生产部门的人同认为不合格?总是不能理解这些问题产生的根源是什么?

Ø         质量成本总是占了销售额的确20%以上,又总是觉得似乎每项支出都是应该的,不可回避的;

Ø         周报/月报总是制作精美,内容丰富,实际成本总不见降低,反而上升;

Ø         习惯于不良品的产生,一切都认为是正常的。

 

第九节    改进过程

 

Ø         改进永无止境的道理,每个人都清楚,却总是被人忽略;

Ø         纠正措施不停地采取和实施,问题也相应的不间断发生;

Ø         会议记录显示每天发生着同样的问题,同样的措施,所有人都无动于衷;

Ø         对问题的横加干预,造成恶性循环;

Ø         轰轰烈烈地运动过后一切都回到以前。

 

第五章   我们还需要做什么

第一节    降低劳动力市场变化的影响

 

我们关注人员的流动是因为新员工的使用会导致生产效率/产能的浪费及增加质量成本,尤其是不良质量成本。而这一切,无论是1个或10个的新员工都有可能对整个生产线造成影响。如人力资源章节中我们所提到的,新员工如果没有提供充分的培训而匆忙上岗,势必会成为生产线的瓶颈。所以重要的是生产线各工序的能力平衡至关重要

 

第二节    柔性生产线

 

传统的流水线或批量生产方式,企业为此要付出许多隐性的代价影响着经营效益和财务收益。柔性生产线可以应付小批量订单的业务现状,同时质量也可获得提升。

 

第三节    绩效考核的双刃剑

 

绩效考核是把双刃剑,它既可以改善组织的绩效,同时也能使组织的绩效向不好的方向发展,搞不好是要伤到企业的。绩效考核谁之过?

 

第六章................................................................................. 完整性组织

第一节    财务与质量

 

 

第二节    完整性与成熟度评价

 

质量成本是所有过程绩效的体现,并成为利润的贡献者。如果每份工作都能一次就做对,在需要的时间提供满足顾客(包括内外部顾客)要求的产品,中间没有返工/返修,没有重复,没有停滞,则我们可创造更大的收益。这种成本的浪费在不同成熟度的组织中所能体现出来的是有着极大的差别的。

 

第三节    建立精益型组织

 

没有一个精益的管理系统,没有一个零缺陷的意识,每个人的行为准则是“差不多”,每个人的思维是“他应该”,每个人的方式是“完成我的工作目标”,这种组织不是精益组织,到处充满着浪费。

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