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组织的三张图:战略,流程与组织架构  

2010-03-01 16:28:21|  分类: 白说:经营管理那 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 组织的三张图:战略,流程与组织架构                                                                                文:白华永 

在一个日趋成熟的组织里面,会面临着战略思考与抉择,业务流程组合与优化,组织架构搭建与调整等诸多方面的思考与实践。

 如何将上述无形的思考与运作转化为有形,组织的战略地图(Strategic Map),业务流程图(Business Processes Flow Chart)与组织架构图(Organization Chart)将会给我们一个清晰的界面,我们称之为”组织的可视化“(Visualizing)。

 很明显,这三者或强或弱得共存于组织机体内,其内在什么关联呢?比如:业务流程应如何组合,组织架构该如何搭建,二者的关系是“鸡”与“蛋”的关系,还是其它呢?

要阐述其内在关联,我们需要思考一下:组织的业务流程来哪里来呢?

 我们在讲,一家组织服务于客户,通常通过一系列的业务流程组合来交付其产品,比如: 市场与研发,报价与销售,计划与生产, 品质与检验,物流与配送等流程,来实现组织的价值取向。

 而不同的组织其商业模式也将有别,特别是其盈利模式,其利润池决定了业务流程导向,如:以品牌为核心的组织,通常将市场,研发作为其核心流程来展开;以代工为主的组织,通常将制造工程为其核心流程来展开

 其组合的目的在于以目标客户的真实需求为导向,能快速的响应市场与客户,并期望效率最高;从这个层面讲组织的流程设计应紧紧围绕价值客户的诉求来展开,通过协助客户成功来实现盈利,也就是说组织战略层面的决策决定了组织的业务流程的顺序。

 把整体业务流程进行切割,将是组织架构图的雏形;而业务流程的本质决定了人员的能力架构与特质,同时也界定了在流程中扮演的角色,如:职责,权限;组织架构(organization chart) 是组织业务流程(Business processes)得以顺利实施的保障。

 也就是说,组织架构是为业务流程服务的,其存在的基础在组织整体“效率”与“风险”的分工与协调。从业务流程交付角度来讲,“因事设人”将成为主流。

 梳理一下我们的思路,我们可以看到:

 组织的战略层面的思考,如:愿景,使命,价值观,商业模式等,决定了组织的业务流程组合(运营层面);而业务流程组合决定了组织架构的设计。

但是组织面临的外部商业环境不断地在变,组织的战略需要不停的修正与调整,相应的业务流程需要不停的应对,业务流程管理BPM(Business Processess Management)的目的在于不断地优化内部资源配置的过程: 如何用更少的投入产生更多的回报。 同理,与业务流程匹配的组织架构调整也是一个动态的过程。

好的业务流程可以让人少放错,或者具有“防呆”与“风险控制”的能力,一个组织的正常运作,大部分的业务是需要靠流程来保证,这是“例行管理”;

 而我们深刻的认识到:流程不能解决所有问题,这就需要各级管理者更多的智慧与领导力,我们通常讲的“例外管理”,而例外管理/例行管理的比重也能很好反映一家公司的管理水平。

 对于快速发展的中小企业主来讲,我们需要深度思考:

?      我们的战略地图在哪里?是否可以清晰的在组织内部传递?

?      我们的业务流程图是否能支持战略落地?其有效性,效率,弹性如何?

?      我们的组织架构是否在无意的画地为牢,导致内部信息流,物流,现金流传递过缓,甚至不畅?

管理实践

?      我们应用组织可视化的三站图,可否进行梳理组织战略,运营层面的绩效,治理在先,管理在后;

?      在管理成本日趋提升的当前,可否利用“效率/分工”来评价组织架构的适应性与有效性?

?      组织内部的人员可否清晰的知道并最大程度的认可这三张图,并适度的参与建设与贡献,让这三张图不仅仅是“图”?

 

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