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风清扬的博客

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流程改善为什么不能持续  

2010-10-28 09:09:58|  分类: 白说:经营管理那 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:布莱德?鲍尔(Brad Power),流程创新的咨询师和研究者。他最近的研究课题是对流程管理的持续关注,也就是说以改进和接纳为习惯(甚至于享受这个过程?)目前他和精益企业研究所进行合作研究。

在我从事咨询和研究的过程中,我目睹众多的企业实施了诸如全面质量管理、业务流程再造、精益管理、六西格玛管理等等改进业务流程的方案,其中很多企业获益匪浅,取得了降低成本、缩短新品上市时间,以及改善客户体验等等成效。但是,经过一轮的改进之后,往往又放任自流,企业又回到松垮不振的状态中。企业和人一样,都需要时刻保持健康,要把不断改进变成一个习惯,这样才有竞争力。所以,我们不禁要问:他们为什么浅尝辄止呢?持续的流程改进为什么如此不可多得呢?

让我们来听听联信公司(Allied Signal)的故事吧。当年在拉里?博西迪(Larry Bossidy)的领导下,联信是成功运用六西格玛完成流程改进的典范,从1991年到1999年,企业的利润和现金流持续增长,尤其傲人的是连续31个季度每股收益的增长率超过13%,营业毛利增加到原来的三倍,几近15%,博西迪把自己的方法理念写进了畅销书《执行》。然而,当联信1999年与霍尼韦尔公司合并,博西迪于次年离开之后,公司把全部精力都放在与GE的合作关系上,六西格玛无人问津。根据市场分析员克里夫?兰森姆(Mike Bonsignore)的观察:拉瑞?博西迪之后,不称职的继任者掌了权,差不多经过18个月后,六西格玛文化彻底消失了。

再来看看日本Wiremold公司的经历,这家公司是精益转型的著名案例,曾被写入`《精益思想》一书。从1990年到1999年,在新的管理层和日本企业咨询师指导下,Wiremold的股价每年上涨32%,装货率从60%提高到92%,全职员工的平均销售额从92,000美元上升到241,000美元,存货周转率从3.4提高到15.8,而新产品的研发周期从23年骤降到312月。然而在2000年,WiremoldLegrand收购,这家法国电器设备制造商坚守批量生产和标准成本会计的理念,精益转型没几年就走向式微。

正如联信和Wiremold的故事揭示的那样,采纳流程改进方案具有巨大的商业潜力,但是,尽管有这些显而易见的益处,但还是不足以将流程改进注入到联信和WiremoldDNA中去,那么,到底是什么因素阻挠了持续性的改进呢?

通过对二十余家采纳了重要流程改进方案的企业进行研究,我总结出妨碍持续性流程改进的五大因素:

1.注意力放在何处的矛盾(比如像霍尼韦尔把注意力放在了和GE的合作上)

2.心态和行为的矛盾(比如说是要苦干还是巧干)

3.战略上的不相关(有更重要的竞争成功杠杆)

4.传统的管理流程(比如Legrand的成本会计法)

5.破坏(disruption)的痛苦

请思考:你有没有经历过流程改进方案从实施到放弃的过程?你所见到的妨碍持续性流程改进的因素是什么?


作者:布莱德?鲍尔(Brad Power),流程创新的咨询师和研究者。他最近的研究课题是对流程管理的持续关注,也就是说以改进和接纳为习惯(甚至于享受这个过程?)目前他和精益企业研究所进行合作研究。

 

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