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风清扬的博客

-H&D 首席质量顾问,从产品质量到经营质量

 
 
 

日志

 
 

经济危机下,基于质量成本的管理体系如何能帮助中国企业渡过寒冬  

2011-08-08 22:25:38|  分类: 白说:经营管理那 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文:白华永

摘要:

寒冷的冬季我们能做点什么呢?作为很多企业推行的质量管理体系(QMS)能否帮助企业更多?质量管理体系(QMS)能否给企业提供更多的帮助?

答案是肯定的,基于质量成本的管理体系将有助于组织抵御寒冬。

关键词:

管理体系 有效性,效率,盈利能力,质量成本,零缺陷,不符合代价 隐性成本 业务流程管理 目标管理 完整性 可持续发展

在新闻节目里面看到美国发生金融危机的时候,我们感受还不那么直接,感觉有点远;今年下半年,陆陆续续看到自己周边的客户在惨淡经营时,甚至看到一些去过的公司倒闭的新闻,我们才深刻得感受到此次全球范围内经济危机的威力,逐步影响到我们的消费心理,而很多行业专家预计这只是刚刚开始。

在自然界,春夏秋冬是自然规律。很多动物们有了应对之道,对付寒冬,不外乎以下几个方面:冬眠蛰伏,抱团取暖,觅食打猎。

而对于珠三角的外向型企业,受这次寒冬的影响尤其敏感,很多企业受到明显的冲击,很多企业面临客户流失,订单下降的情形,或裁员,或转移到成本更低的内地,也有一些企业不幸倒下了。这些企业在这个寒冷的冬天里,过冬之道又是什么呢?企业推行多年的质量管理体系(QMS)能否帮助企业过冬呢?

答案是肯定的,基于质量成本的管理体系将有助于组织抵御寒冬。

我们说选择一个管理体系,是组织的一项战略决定。而过去多年的审核发现,很多组织建立起来的管理体系的推行与维护,离组织的战略、经营目标越来越远。

很多组织每年的管理评审做出的结论通常是“我们的管理体系是适宜、充分的、有效的”的结论。而实际上呢,客户的投诉居高不下,产品的返工翻修成了常态,组织盈利能力越来越受到挑战,也就是说很多时候,客户的声音(Voice of customer)转化为流程的声音(Voice of processes)的时候,发生了明显的偏差与失真。质量管理体系未能帮助组织有效的降低质量成本。

更多组织在策划的阶段,对于“质量”的理解,仅仅停留在产品的质量上,而忽视了流程的质量。结果导致了管理体系仅仅关注组织的产品合格率,货期达成率以及客户满意度等指标,即仅仅围绕“有效性(Effective)”做文章,过多的是在“有效性”(Effective)层面上下做文章,而忽视了对于“效率”(Efficiency)的充分关注。

所谓“有效性”,就是把预期的事情做对,因此我们看到很多组织的管理体系有一系列目标来衡量,比如:
产品合格率99.5%,而在合格率背后又包含了多少返工翻修,甚至报废呢?
成品准时交货率100%,而在努力达成的同时,又有多少异常加班的非常规安排?
材料准时到货率98%,而为什么生产线因材料缺料的停线时间downtime如此多呢?
采购成本逐年下降2%, 而因来料检验发现问题退货,以及筛选的比例却越来越高?
……
但是我们有多少公司知道在达成“有效性”的同时,其中的“投入产出现状又如何呢?

而质量成本(Cost of Quality)就是衡量组织管理体系运作有效的财务指针,它与组织的盈利能力直接关联,反映了组织整体经营的绩效。

那么什么是质量成本呢?

质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。

一般包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本以及外部损失成本
质量成本=(预防成本+鉴定成本)+(内部损失成本+外部损失成本) 或
质量成本 =  合格品成本(POC)*+不合格品成本 (PONC)*,见下图
POC-Price of conformance
PONC-Price of non-conformance

质量成本

预防成本Prevention cost

设法保证让我们第一次就做对的费用
是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用,它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费;

典型的预防成本组成:

    A.质量策划(包括设计、制造以及质量体系等方面)
    B.过程优化
    C.质量培训
    D.开发和实施可靠性测量和计算方法、质量分析技术、以及质量信息系统等
    E.对经销商和顾客满意的需求的评价

检验与鉴定成本 Appraise Cost

检查用以确保我们能第一次就做对的费用 
是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用,包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。
典型的鉴定成本有:
    A. 检验策划
    B. 实验室试验
    C. 过程控制
    D. 质量审核
    E. 破坏性试验
    F. 测量及监视设备的维护和校准

损失(或故障)成本 l Failure cost

由于质量未达到规定标准而发生的损失
分为两部分:内部损失和外部损失
内部损失成本:当我们发现我们没有第一次就做对时发生的费用

典型的内部故障成本
    A.废品和有质量原因的材料
    B.返修和返工
    C.降级使用
    D.生产中发现有质量问题
    E.追查和修理不合格的产品和材料
    F.对不合格产品和材料的复检或重新试验
    G.停工损失
    H.内部搬运、储存损坏
    I.额外操作的费用

外部损失成本 External Failure cost

当顾客发现我们没有第一次做好,而要求返修、退货和补偿时发生的费用,这些费用发生在产品发运之后,它是由于产品不合格而产生。
典型的外部故障成本有:
    A.顾客抱怨的处理和调查
    B.退货
    C.售后服务费用 (免费更换, 担保,赔偿等)
    D.运输造成的损坏
    E.不合格品交付引起的索赔
    F.额外操作的费用

典型的质量成本曲线如下:

函数图

从图-4我们可以看到:


传统观反映的是静态的质量成本,而现代观反映的则是动态的质量成本
在接近健全零缺陷状态时,控制成本并非无限制地增加;
随着接近健全状态,控制质量成本可能是先增后减;
故障质量成本有可能降至零;

也就是说,基于“零缺陷”的质量曲线说明,高的质量并不意味着高的成本。

而质量成本研究的目的在于避免损失成本,削减鉴定成本,调整预防成本 ,最终优化Optimize全面质量成本,提升组织持续盈利能力。

通过识别、定义,统计、分析将引领组织从关注不良的种类(by defects)到关注不良的代价(by Value),而这是组织所有流程责任人(owner)的共同责任。

来自麦肯锡的研究发现,在有效实施“质量成本”项目的企业里,组织的盈利能力将会提升到15-30%.而通过系统的数据分析将有效的指导组织通过预算,以及目标管理分解到组织各个职能部门以及各层次成员。实施的成本项目显示,通过“用钱讲话”远比“百分比”对员工的意识,责任冲击大得多。

而通过建立质量成本科目,全面的获取质量成本数据并加以系统的分析,可以充分的挖掘企业的“隐性”成本,寻找更多的持续改进的机会。而将质量成本目标分解到组织的各个职能部门,实行“用钱讲话”的考核制度,可以最大限度的调动企业内各层次员工对质量成本的重视,远比“百分比”或”PPM” 对员工的意识冲击大得多。

很多成功的实践告诉我们,通过管理体系的平台,采取以下措施:


重新审视组织的业务盈利模式,以适应快速发展的外部环境与市场的变化,让组织的反应更具有弹性
重新梳理你的业务流程,通过消除,简化,整合以及自动化等业务流程管理(BPM)来提升效率
建立精益的组织(Lean organization),消除流程存在的过多隐性浪费
通过目标管理(MBO),让每个人的“潜能”尽可能的发挥,对于组织来讲,你不仅仅在买一线工人“两只手”而已,对于人力智力的浪费或忽视二次开发,将是组织的最大浪费
精简组织的架构,让组织的架构离客户更近一些,压缩内部不必要的沟通成本,砍掉不必要的副手以及非核心业务的人员。要知道,组织的架构是基于业务流程而设定的,切割能职能部门是基于效率 以及“风险”的考虑,如果职能部门的人员设定与上述两个方面无关,那将是考虑精简的对象。
优化你的供应链,剔出一些绩效不好的供应商,让更多有竞争力的供应商加入到你的核心供应链来,并与之走得更近,逐步打造基于整体供应链的核心竞争力。

而上述措施的有效实施,对于组织而言,将是一次深层次的意识突破,只有组织的核心决策层真正重视并参与到其中,才有成功的可能;而如何调动全员的迎接变革的氛围,将考验组织决策层的领导力(Leadership)。

从以往的实践来看,基于质量成本的管理体系,才是组织完整性的体现。正如质量大师Philip B.Crosby 所说的:“财务是组织的血液,质量是组织的骨骼,而关系是组织的灵魂,它们是一个整体,不可分割”。

我们不知道这个冬天有多长,有多冷,但基于质量成本的管理体系将有效的引导组织控制内部运营的成本,控制好现金流。我们深信“冬天来了,春天将不再遥远”。但我们最不愿看到的是,很多企业倒在即将走向春天的昨夜。

在迎接春天的时候,希望我们的管理体系成为组织免疫系统不可或缺的一部分,能帮助组织练好内功,学会“冬泳”,发展并锻造自己的核心竞争力,奠定组织可持续发展的基石。

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